Liderazgos para el Siglo XXI

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Revisión

En las unidades recientemente vistas revisamos un conjunto de prácticas de gestión de personas, de buenas prácticas de gestión de personas.

Y también empezamos a revisar un conjunto de prácticas que son la base que si bien no son tradicionalmente lo que único entiende por gestión de personas, son prácticas que son esenciales para desarrollar el capital humano, desarrollar a las personas en la organización y lograr la productividad de las empresas.

Una de ellas de estas prácticas de base era la seguridad y la salud en el trabajo, la salud y seguridad ocupacional como se denomina en muchas ocasiones.

Evidentemente uno entiende que tiene que hablar de esto porque una organización que no es nada, que hay accidentes, que hay enfermedades no puede pensar en generar un desarrollo humano integral y menos la productividad de la empresa.

Esto va a implicar rotación de personal, va a implicar ausentismo, va a implicar retrasos, va a implicar una serie de procesos que se descontinuan, van a implicar una serie de problemas que la empresa va a sentir cómo su productividad se ve seriamente mermada y en definitiva cómo las personas no están trabajando a gusto en la organización.

Vamos a revisar ahora en nuestro esquema de buenas prácticas de gestión de personas, las últimas prácticas de base que constituyen los pilares sobre los cuales tenemos que montar o construir las otras siete prácticas de gestión de personas que usted puede ver en la lámina.

Evidentemente la práctica número nueve, buena infraestructura y condición del lugar de trabajo vamos a hablar brevemente sobre eso, pero tiene que ver con la calidad de la comida, la calidad de los baños, la zona de descanso, la luminosidad de las instalaciones.

Aquí no se trata de hacerlo más caro o más barato en términos económicos.

Lo mismo al mismo costo se puede hacer bonito, hermoso, bien hecho, con buena, con cariño, con amor porque uno ve organizaciones en que los baños, si bien existen no funcionan adecuadamente, que la comida no es de la mejor calidad y no es un tema de recursos, es un tema de gestión.

Aquí no estamos diciendo que tiene que aumentar los recursos en infraestructura, que tiene que ir a instalaciones lujosas, no estamos diciendo que las instalaciones pueden ser sobrias, pueden ser austeras, pero pueden ser dignas.

Y en muchas organizaciones vemos que este es un primer elemento que no se cumple, asegúrese que esto funcione, parece algo higiénico pero es esencial, es la base.

Una persona que entra a trabajar en una organización y que la infraestructura está deteriorada, que no se cuida, se ve una organización que tiene poco cariño por su empresa y por su trabajador.

Así que esto parece esencial pero es fundamental, es base, es un pilar para construir lo demás junto con la seguridad laboral.

Y vamos al último elemento que es el liderazgo, la práctica número 10 de nuestro sistemas de buenas prácticas de gestión de personas.

¿Qué tipo de liderazgo tenemos en la organización, qué tipo de liderazgo debemos desarrollar en la organización?

Hablemos de un liderazgo del siglo 21, no de un liderazgo del siglo 20 o del siglo 19 como observamos desgraciadamente en muchas organizaciones, particularmente en empresas pequeñas y medianas.

Este liderazgo del siglo 21 tiene que ser un liderazgo cercano de los dueños o gerentes, esto es positivo, tiene que ser un liderazgo de terreno, no tiene que ser un liderazgo lejano, no tiene que ser un liderazgo del último piso de una torre, o de una instalación especial donde están los gerentes, ojalá la gerencia, el empresario, el dueño, los principales ejecutivos de la compañía estén muy cerca de la zona donde se trabaja realmente, donde se vende, donde se produce, donde se compra, donde se fabrica.

Se debe destinar entre un 20 y un 25% del ejecutivo a estar en terreno olfateando lo que allí ocurre, conversando, que no te cuenten historias de lo que pasa en la empresa, hay que vivir esas historias, hay que estar allí presente, ese es el liderazgo moderno, ese es el liderazgo del siglo 21.

No podemos tener liderazgos autoritarios y paternalistas, esos son de siglos anteriores.

Esto se hace así porque yo lo digo, esa frase hay que olvidarla, evitarla, eliminarla.

La gente hoy día, los trabajadores quieren que les expliquen para qué estoy haciendo esto, por qué estoy haciendo esto, por un lado y por otro lado quieren ejemplaridad, que los gerentes y los dueños hablen con el ejemplo, que no haya inconsistencia entre lo que se dice y lo que se hace, y el liderazgo paternalista o el liderazgo autoritario, el liderazgo autoritario que da instrucciones, órdenes sin preguntar, sin participar y el liderazgo paternalista que hace lo mismo, en un manto de cierto cariño pero en definitiva es una mirada de subsidio, a estos trabajadores les doy trabajo, dependen de mi, los voy a ayudar, no.

Hoy día los trabajadores son muy conscientes de sus derechos, son muy empoderados, tienen mucha información y aquí hay una relación de mutuo beneficio, usted no da trabajo, usted necesita trabajo y por lo tanto tiene que traer a los trabajadores más calificados, calificarlos, desarrollarlos,

motivarlos, compensarlos, capacitarlos, porque su empresa lo necesita, ellos también, entonces es una relación de mutuo beneficio.

Hablabamos en unidades anteriores del contrato psicológico en lo económico, en el mismo trabajo, un trabajo interesante, desafiante y en lo afectivo.

Son las dos partes las que concurren, son las dos partes empresa y trabajador las que se necesitan mutuamente.

Por lo tanto fuera el paternalismo, fuera el autoritarismo en los liderazgos, eso no funciona y no le va a permitir construir un buen modelo de gestión de personas.

El estilo de liderazgo que permite sentirse competente y responsable a las personas, que hace que las personas sientan que la empresa también depende de lo que ellos hagan.

Los liderazgos que delegan, los liderazgos que fijan metas, que dan incentivos de acuerdo a los méritos alcanzados, a los niveles de productividad alcanzados, que generan canales de participación son los liderazgos que necesitamos en el futuro, son los liderazgos que generan productividad evidentemente la empresa avanza, la empresa crece, la empresa innova y por otro lado genera un desarrollo humano integral porque los trabajadores se sienten parte de una organización y no individuos dependientes de lo que diga la gerencia.

¿Qué significa esto en términos muy simples?

Vamos a cambiar el control por la gestión.

Dejemos de controlar un poco y hagamos más gestión.

En el siguiente gráfico usted va a observar como el liderazgo se traduce o cambia radicalmente cuando tenemos una mirada de control que es una mirada antigua, a una mirada moderna que es la mirada de la gestión.

Entonces vamos a tener supervisores que en vez de controlar las metas, fíjese ustedes el pasado, la meta que controlo yo la estoy controlando lo que ya se hizo.

¿Cuál es el mecanismo del liderazgo moderno?

En que yo voy mirando el desempeño de las personas, como van tomando decisiones, como van realizando sus tareas y voy advirtiendo formas de mejora, voy conversando con los trabajadores, voy haciendo coaching, soy un entrenador y eso va permitiendo lograr las metas en el futuro, por lo tanto la gestión es futuro el control es pasado.

Los liderazgos del siglo 21 son gestión, los liderazgos del siglo 20 o siglo 19 son puro control.

Por lo tanto el paradigma de control hay que cambiarlo por un paradigma de gestión de las tareas, cómo co dirigir, cómo co diseñar, cómo co orientar con las personas que están en el lugar de trabajo las tareas, las actividades y los objetivos que se pretenden lograr, ese es el futuro, ese es el liderazgo futuro.

Les dejo una lámina muy simple, plan de acción, cómo usted puede liderar a través de una forma moderna, gestionando.

Defina metas en conjunto con sus colaboradores como lo habíamos visto en unidades anteriores, no una imposición de metas.

Por cierto que hay metas que van a bajar y que son metas de empresa, pero muchas de esas metas se pueden conversar y discutir, defina cuáles son las actividades claves para lograr esas metas, defina quién es el responsable, cuál es el plazo, los estados de avances para ir monitoreando, y los comentarios, qué se necesita, se necesita nuevo instrumental, se necesita capacitación, se necesita incorporar una nueva tecnología y así con las distintas metas.

Esa es una herramienta muy útil, de liderar, de gestionar de una manera moderna el liderazgo en el siglo 21.

De esta manera vamos a definir qué vamos a lograr, las metas, cómo lo vamos a lograr, en conjunto con los trabajadores no es una imposición, quién lo va a hacer, el responsable, para cuándo, muy importante fijar plazos, no pueden quedar plazos indefinidos, y cómo lo vamos hacer, cómo lo vamos a hacer, y eso es gestión de tarea más que control de los resultados pasados.

En síntesis, el liderazgo autoritario, controlador, distante genera rechazo en las personas y por lo tanto menos productividad y menos desarrollo humano.

Se debe reemplazar este liderazgo autoritario y paternalista en muchos casos por un liderazgo participativo, delegador y cercano, en terreno.

El liderazgo funciona fundamentalmente cuando definimos metas con el equipo, que sean comprendidas por el equipo, que sean adquiridas, que se las compren, que las internalicen y hayan compromiso con su ejecución.

También liderar significa apoyar, acompañar y dar retro alimentación permanente, no solo controlar.

Que no se entienda que el control debe desaparecer, sino que tiene que jugar un rol bastante menor y dar espacio a una mayor gestión, un liderazgo basado en gestión de las tareas, gestión de los equipos y no tanto control de los equipos.

Estas son las claves para el liderazgo del siglo 21 y este es uno de los pilares fundamentales sobre los cuales se debe asentar el modelo de gestión de buenas prácticas que hemos ido revisando en este módulo.

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