Oportunidades de crecimiento y desarrollo

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En la unidad anterior discutimos y entregamos algunas herramientas respecto a lo que es la evaluación en las organizaciones, es una práctica muy importante dentro de este sistema integrado de prácticas, de buenas prácticas de gestión de personas para lograr mayor productividad y desarrollo humano integral de las personas.

Dijimos que había que evaluar resultados, metas, sobre todo de corto plazo a un año plazo máximo y luego también había que evaluar las competencias, cómo estamos haciendo las cosas, no solamente el qué y el cuánto queremos lograr, sino el cómo estamos realizando las tareas, cuál es el nivel de competencia, cuáles son las competencias que necesitamos, si las estamos desarrollando para lograr que ese cuánto y ese qué sea logrado de manera sustentable en el tiempo, y no solamente por una vez o por factores fortuitos.

Ahora en esta unidad, vamos a hablar un poco de oportunidades de crecimiento y desarrollo.

Fíjese usted, que si evalúa las competencias y los resultados de una persona, lo lógico es que esa persona tenga expectativas de crecer si lo hace bien.

Veamos cómo se puede gestionar ese crecimiento y ese desarrollo en el interior de la organización.

Nuevamente volvemos a nuestro esquema y mostramos que esta sería nuestra quinta práctica, esta quinta buena práctica de gestión de personas para lograr, poniendo a la persona al centro del modelo de negocios, un mayor valor económico, rentabilidad, eficiencia y un mayor valor humano es decir un mayor desarrollo de la persona integral.

¿A qué nos referimos cuando hablamos de oportunidades de desarrollo profesional?

Bueno, hablamos en particular de esta matriz que usted tiene en la lámina.

Fíjese que podemos mirar o podemos evaluar dos cuestiones, que es lo que veíamos en unidades anteriores, podemos evaluar las metas, el qué y también podemos evaluar el cómo, competencias y las formas en que se están haciendo las cosas, incluso el clima laboral podría ser parte de ese cómo.

Entonces claramente tenemos personas que van a incumplir o no vana satisfacer ninguno de estos dos criterios o estas dos áreas de evaluación.

Ni van a lograr los resultados ni tampoco están desarrollando competencias ni creando buenos entornos de trabajo, estarían en nuestra zona 1 y de color rojo evidentemente, esas son personas que están en una situación complicada en la organización.

Aquí tiene usted una forma de saber, de posicionar a cada una de las personas, a sus colaboradores o a las personas que trabajan en una organización.

Evidentemente no queremos tener muchas personas en la zona 1 pero van a existir esas personas.

Luego podemos tener personas en la zona 2 y 3 de color amarillo, usted ya se imaginará que no es una zona tan complicada pero tampoco es el óptimo, al estar en color amarillo simulando las luces de un semáforo.

En el caso de la zona 2, tenemos personas que logran sus metas pero no de la manera que nos interesa, no con las competencias que queremos, a lo mejor es una persona que logra metas pero con un gran desgaste de su equipo.

Esa persona no tendría competencias de liderazgo y estaría sometiendo a sus personas, a sus colaboradores a un gran desgaste.

En tercer lugar, en la zona 3 tenemos personas que si bien todavía no logran los resultados que queremos como compañía o en sus áreas o en su función, han ido desarrollando un alto nivel de competencias.

Tal vez les falta experiencia, tal vez les falta ponerlas en práctica, claramente allí hay una persona que tiene potencial pero que necesitamos que logre resultados.

Como diríamos en jerga deportiva o futbolística, tiene que meter goles, no sacamos nada con tener buenos jugadores si no convierten y si no ganan el partido, esas serían las personas en la zona 3.

Y finalmente la zona 4, tenemos las personas que es el óptimo, que cumplen hoy día sus metas pero también han ido desarrollando competencias que les permite hacer el trabajo de la manera que la empresa quiere, con la cultura que la empresa quiere, alineado con la estrategia que tiene la organización, incluso usted puede observar que son personas que tienen un alto potencial para tomar mayor responsabilidad.

Entonces esta lámina, esta matriz le sirve a usted para ubicar dónde están posicionados cada una de las personas que trabajan en su equipo o en su empresa en general.

Pero como no lo dejamos solo y solamente presentamos la matriz, aquí en esta lámina usted puede tener algunas ideas de cuál es el plan de acción y de trabajo que hay que hacer con personas que están en las distintas áreas y zonas de esta matriz.

En el caso 1 es claro que hay que poner plazos y plazos breves para que la persona mejore, hay que hacer un seguimiento, hay que hacer un coaching, un apoyo más dirigido.

En el caso 2 claramente hay que reconocer, hay que recompensar los resultados que se obtienen, hay que entregar buena retroalimentación o feedback, hay que hacer coaching para seguir mejorando, pero claramente hay que entrenar a la persona también en sus competencias y clima, algo está pasando conlas competencias de la personas en el área 2 que no se están desarrollando.

En el caso de las personas, de los trabajadores, los ejecutivos, quien sea de la zona 3, claramente también hay que recompensar el desarrollo de sus capacidades, hay que dar feedback, hay que establecer hitos para que usted tiene que empezar a ver resultados a partir de un cierto período de tiempo, y a esas personas hay que darles más experiencias prácticas, les falta verter, trasladar esas competencias a resultados concretos.

Y finalmente la zona 4 lo que hay que hacer es potenciar, reconocer, promover, mover a esas personas a mayores responsabilidades, son los líderes que tiene claramente la organización y no pueden quedarse estancado en las tareas que hoy día tienen, hay que proveerles espacios de crecimiento y desarrollo a esas personas.

Pero en definitiva usted puede observar que todas las personas tienen un potencial de desarrollo dependiendo de dónde se encuentren.

Aquí no hay, no se desecha nadie, probablemente en la zona roja hay que dar plazo más breve, y si no la persona se tendrá que ir de la organización.

Pero en todas las zonas, la 1, la 2, la 3 y la 4 1que es la óptima hay oportunidades con planes diferenciados para lograr ese desarrollo y ese crecimiento de cada persona en la organización.

Aquí en esta lámina se muestra el ejemplo de un banco, ¿cuáles son las posibles trayectorias de desarrollo?

Por ejemplo, si una persona entra como ejecutivo de cuentas de personas podría llegar a agente de banca de personas o agente de banca de empresas, es decir manejar una oficina.

Si una persona de cajero, que es un cargo de menor calificación podría llegar a manejar una oficina comercial de un banco que esté a cargo de clientes personas.

Estos son casos reales de bancos que hemos ido mirando en distintos países en América Latina y son desarrollos y crecimientos que se pueden dar en cualquier organización, este es un ejemplo solamente pero que puede ser muy útil para otras organizaciones.

En síntesis, el desarrollo de las personas al interior de la organización es clave para constuir una cultura diferenciadora de la competencia, que nos distinga de la competencia que es lo que hemos visto en unidades anteriores.

La posibilidad de desarrollo interno genera compromiso, si las personas vemos que tenemos espacio para ir creciendo, vamos a intentar quedarnos en esa organización y entregar lo mejor en pro de la productividad, y el desarrollo de carrera debe estar vinculado a la evaluación del mejoramiento de las competencias del personal de los trabajadores de la, líderes de nivel medio y todo tipo de ejecutivos, incluso la alta gerencia.

La meritocracia es fundamental como criterio para definir los ascensos.

Todo el tiempo detrás de estas matrices y detrás de estos modelos de desarrollo de crecimiento, hemos hablado de desempeño tanto en metas como en competencias, esos son los criterios para que la gente crezca.

No el criterio si conoce a alguien, si tiene un amigo, si no que el criterio de mérito al interior de la organización debe ser el único criterio para dar desarrollo y crecimiento a las personas en la organización.

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