Selección e incorporación de personal a la empresa

En la unidad anterior habíamos revisado cuáles son las principales prácticas, las principales políticas, las principales acciones en lo que llamamos un sistema de gestión de personas para lograr mayor productividad y lograr un desarrollo humano integral de las personas que trabajan en una empresa a través de dar respuesta a las motivaciones de esas personas que laboran en una organización.

Habíamos hablado de un sistema de diez prácticas, de buenas prácticas, que a través de la teoría y sobre todo de la revisión empírica trabajando con muchas organizaciones en América Latina sobre todo nos damos cuenta que son las prácticas más eficientes para lograr productividad y un desarrollo humano integral.

Vamos a ir revisando en las distintas unidades que vienen a continuación durante este módulo, estas distintas prácticas.

En el caso de esta unidad vamos a ver cómo poder hacer una buena selección e incorporar el personal a la empresa.

Ese personal que viene por primera vez a trabajar a la empresa.

Básicamente hay dos preguntas que queremos contestar en esta unidad.

¿A quién seleccionar?

¿Cuál es el perfil?

¿Cuáles son las características de las personas que queremos seleccionar?

Y en segundo lugar, la segunda pregunta que queremos contestar es ¿cuáles son las mejores maneras de seleccionar a esas personas?

En cuanto a la primera pregunta ¿a quién seleccionar?

Tenemos que mirar varios elementos.

¿Cuáles con las competencias que tienen las personas?

Si esas competencias están alineadas con la estrategia y la cultura de la empresa.

Gran parte de las fallas, de la no adecuación de las personas a nuestra organización no necesariamente tiene que ver por lo técnico.

Tiene que ver por una no adecuación, un no calce cultural.

Por lo tanto tenemos que mirar si las capacidades, las competencias que son las habilidades que tienen las personas, la forma que trabajan, la forma que en que hacen las cosas, la forma en la que se relacionan, calzan, cuadran, son consistentes con la cultura y la estrategia de nuestra organización.

En segundo lugar tenemos que ver cuáles son las motivaciones que traen las personas al momento de trabajar.

¿Esas motivaciones calzan con lo que son las motivaciones a las que podemos dar respuesta en la organización?

Si la persona tiene un gran interés por avanzar económicamente rápido, por incrementar sus ingresos de manera muy rápida en poco tiempo, la pregunta que nos tendríamos que hacer es si la empresa está en condiciones de hacer eso, de dar respuesta a eso, o más bien en la empresa en la cual usted trabaja, la cual usted dirige, el avance en cuanto a la remuneración y a las compensaciones es más bien lento en el tiempo.

En tercer lugar tenemos que mirar en qué etapa del ciclo de vida está la persona.

¿Es una persona que está empezando a trabajar?

¿Es una persona que ya ha hecho una carrera?

¿Es una persona que tiene experiencia y que está en los últimos diez años de su carrera profesional?

¿Tiene familia?

¿No tiene familia?

¿Tiene restricciones geográficas para poder trabajar en la empresa?

¿Hay muchos viajes en la empresa?

¿No los hay?

Esos elementos tienen que considerarse a la hora de atraer a personas a nuestra organización.

Y el último elemento es si las capacidades que tiene la persona van a poder ser transferibles a nuestra organización.

O sea, no solamente que cuáles son esas capacidades, sino si esas capacidades se van a poder adaptar a nuestra organización.

Esos son los cuatro grandes elementos que hay que mirar al momento de preguntarnos quién es la persona que debemos traer a la organización, es decir, esas son las características y competencias de los candidatos que debiéramos mirar al momento de seleccionar y atraer personas a nuestra organización.

Déjenme darles un ejemplo, ustedes conocen Coca-Cola y Pepsi, son dos empresas muy conocidas.

Operan en la misma industria, tienen muy buenos niveles de rentabilidad y de productividad, ambas.

Y básicamente tienen los mismos productos.

Coca-Cola sin embargo, tiene una estrategia de negocio que consiste en construir y proteger su marca.

Es una empresa más antigua que tiene que proteger su marca.

Por lo tanto su marketing debe de ser muy cuidadoso para no dañar esa marca.

Por lo tanto su innovación tiene que ser poco a poco, incremental.

Y por lo tanto, también se tiene que concentrar en pocos negocios porque si se diversifica mucho se va a distraer y va a hacerle daño a alguna de sus marcas principales.

Por eso Coca-Cola trabaja en bebidas gaseosas jugos y aguas y nada más.

En cambio Pepsi que partió más tarde.

Es una empresa que ingresó al mercado más tarde, comenzó con bebidas gaseosas pero luego se dio cuenta que tenía que apuntar a nichos dónde Coca-Cola no era fuerte, precios bajos, generación joven, un sector donde Coca-Cola muchas veces no lo hace tan bien o se ha descuidado por momentos.

Usa lo que llamamos entre comidas una técnica de guerrilla en el buen sentido, que no se malinterprete esto.

Es decir, tiene que sorprender con pequeños ataques por sorpresa a Coca-Cola en aquellos mercados, en aquellas campañas publicitarias, en aquellos productos que Coca-Cola ha mostrado algunas deficiencias siendo la compañía más grande, con mayor participación y con más historia en el mercado.

Y por lo tanto Pepsi tiene que hacer una innovación radical.

No puede hacer pequeñas mejoras sino que tiene que dar grandes saltos para hacer cosas innovadoras que sorprendan al mercado y que logren ganarle algunos puntos de participación de mercado a Coca-Cola.

Y por lo tanto también tiene un alto nivel de diversificación.

Como ustedes ven ahí se ha ido diversificando a otros productos, y Pepsi es más una empresa de alimentos y bebidas y no solamente de bebidas.

Entonces, dos estrategias distintas para una misma industria y empresas muy similares.

Esto ya nos dicen que si usted trabaja en el mismo sector que su empresa competidora no tiene porque tener la misma estrategia de negocio, más bien tiene que diferenciarse, que es lo que veíamos en unidades anteriores.

Como lograr una diferencia sostenibles.

Ahora, usted se pregunta, bueno y eso que tiene que ver con la inducción y con la incorporación y la selección de personas.

Mucho que ver, porque yo tengo que traer personas que se adapten a cada una de las estrategias de negocio particulares de cada empresa.

Entonces Coca-Cola tendrá que seleccionar personal creativo dentro de un marco definido.

No puedo traer innovadores demasiado radicales porque pueden poner en riesgo la marca.

Tengo que contratar empleados jóvenes sin experiencia ni posgrado porque los voy formando en la cultura de Coca-Cola que lleva años, que tiene su historia.

Y hago una profunda inducción en que significa trabajar para Coca-Cola, la cultura de Coca-Cola.

En cambio Pepsi, que debe ser consistente con su estrategia de negocio que vimos en la lámina anterior, tiene que hacer una selección distinta, tiene que buscar personal creativo, innovador, rápido, ágil, para moverse y buscar nuevas oportunidades.

Tiene que buscar gente con experiencia que ya haya probado campañas, productos, incluso en otros sectores y que venga a traer a Pepsi su experiencia y a sorprender rápidamente a Coca-Cola en su negocio dónde el competidor principal se haya descuidado.

Entonces tiene que tener alto nivel de conocimientos técnicos y estudio y formación que demuestren esa experiencia, o que complementen esa experiencia.

Entonces vemos que dos estrategias de negocio distinta requieren dos perfiles, dos personas distintas al momento de seleccionar.

Un elemento que uno podría agregar también en el caso de Pepsi es que debiéramos atraer personas entonces con ideas propias.

Coca-Cola forma mucho a su gente internamente y por eso atrae a gente joven.

Fíjese el matiz, el contraste entre estas dos estrategias de selección para buscar a quién seleccionar.

También un segundo elemento que dijimos era qué motiva a las candidatos ¿A quién traemos?

¿Qué motiva?

Y usted, y esto se lo deja de tarea, usted podrá a través de este cuestionario descubrir que lo motiva a usted, tal vez esta encuesta se la podría pasar a su equipo, a sus trabajadores, al personal de su empresa.

Contestar esta encuesta y luego sacar algunos cálculos.

El primer cálculo es respuesto a las motivaciones extrínsecas, ¿no es cierto?, tomando las preguntas 1, 4, y 10, y dividiéndolas por tres, luego podría tomar las respuestas que dio usted o el conjunto de las personas, o algunas personas en particular a las cuales ustedes le pasa la encuesta en las preguntas 3, 5, 6 y 8.

Y usted tendrá la importancia de las motivaciones intrínsecas de esa persona y finalmente puede hacer lo mismo con las motivaciones afectivas sacando el promedio de las respuestas a las preguntas 2, 7, 9 y 11.

Aquí tiene un buen instrumento para medir las motivaciones que tienen las personas que se van a integrar a la empresa.

Por ejemplo, podría pasar esta encuesta a su candidato, o incluso a la gente que ya tiene adentro de la organización y tener un conocimiento mayor de cuáles son los elementos que movilizan a su gente tanto al interior de la empresa como a aquellos que se van a integrar para descubrir la gran pregunta de cuáles son las motivaciones de las personas que quiere incorporar a la empresa.

Bien. Habíamos dejado una tarea. Esperemos que haya contestado la encuesta respecto a las motivaciones de los candidatos que usted va a traer.

Esperamos que la haya utilizado en procesos de selección o incluso como prueba la podría utilizar en las personas que ya trabajan en la organización y para entender un poco mejor cuáles son las motivaciones de esas personas a la hora de trabajar.

¿Son más fuertes las motivaciones extrínsecas, son más fuertes las motivaciones intrínsecas, o las afectivas, o tenemos personas que tienen a las tres tipos de motivaciones muy presente en sus conductas y entre sus necesidades?

Recordemos que este cuestionario apunta a responder a una segundo elemento para a quién seleccionar dentro de una empresa.

Habíamos dicho que la selección tiene que obedecer a un perfil de persona que se adecúe a la cultura y a la estrategia de la compañía y por eso habíamos dado el caso de Coca-Cola y Pepsi.

El contraste.

Pero también una segundo aspecto es qué motivaciones tiene la persona para ingresar a la empresa.

Y esas motivaciones tienen que calzar, tienen que cuadrar con lo que la empresa es capaz de responder a esas personas.

Si la empresa es capaz de responder a las motivaciones que esa persona trae al interior, al integrarse a la empresa.

En tercer lugar habíamos hablado del ciclo, la etapa del ciclo de vida, en qué etapa del ciclo de vida está la persona.

¿Vamos a poder responder a la etapa del ciclo de vida que está la persona?

Por ejemplo, hoy día se están incorporando gran cantidad de mujeres a la fuerza laboral, muchas de ellas con familia, con hijos, muchas de ellas madres jefas de hogar.

La pregunta es, ¿tenemos una profesional, tenemos una persona técnica, tenemos una trabajadora, muy capaz, la vamos a poder integrar dado que tenemos que proveerle alguna red de apoyo para que esa persona pueda manejar adecuadamente su vida personal y su vida laboral?

Esas son el tipo de preguntas que tenemos que hacernos en este tercer elemento contestando la gran pregunta de a quién seleccionar.

¿Tiene muchos viajes el trabajo?

¿Requiere de mucho desplazamiento?

¿Va a ser compatible con la vida de la persona?

Esas son cuestiones que tenemos que considerar dentro de la etapa del ciclo de vida al momento de seleccionar a la persona.

Y por último tenemos que preguntarnos cuál es el tipo humano, de capital humano que necesita la empresa.

Evidentemente muchas veces nos dejamos llevar al momento de contratar, de seleccionar personas, por aquella persona que se supone que lo hizo bien en una empresa competidora, en una empresa parecida.

Entonces la pregunta que nos hacemos, ¿podemos conseguir a alguien que haya hecho lo mismo que va a hacer acá?

Esa es la típica pregunta que se hace en el momento de seleccionar.

Y esa pregunta es un error.

Porque muchas veces esa, ese desempeño de esa persona en otra empresa puede haber estado dado por razones que no tienen que ver con sus capacidades y que no va a poder traer esas capacidades acá.

Aquí tenemos un continuo entre capacidades menos transferibles y más transferibles.

¿Cuáles son las capacidades más transferibles?

Es decir, esto es lo que llamamos capital humano general.

Una persona que sabe liderar, que maneja recursos en general financieros, económicos, humanos, puede transferir, puede transportarse a cualquier empresa.

Pero en el otro extremo, tenemos empresas, tenemos personas con un capital humano muy poco transferible, específico a la empresa donde trabajaba anteriormente.

Por ejemplo, conoce muy bien las rutinas, conoce muy bien los procedimientos, conoce los software de la otra empresa.

Y eso es lo que lo hizo exitoso.

La pregunta que nos hacemos entonces es, ¿esa persona con esas capacidades poco transferibles va a ser exitosa al momento de traerla a la empresa, al momento de seleccionarla?

Y la respuesta es no.

Porque las causas de su éxito no tienen que ver con capacidades generales, con capital humano general o estratégico, tienen que ver con condiciones que la empresa tenía que hacían que esa persona fuera exitosa.

Entonces cuidado al momento de seleccionar, incorporar personas, tenemos que traer personas con capital humano más transferible, dado que esas son las personas que se van a adaptar más fácilmente a nuestra realidad.

Dado que su desempeño en empresas anteriores estuvo dado por sus propias capacidades y no por rutinas, software, procesos o apoyos que la empresa anterior le dio y que a lo mejor no van a estar presentes en nuestra propia empresa.

La segunda pregunta, en términos de selección y de incorporación de personas es cómo seleccionar.

Y acá tenemos, usted va a ver una gran batería de formas de selección, desde las referencias, test de inteligencia, mirar el curriculum, test de personalidad hasta entrevistas y pruebas, pruebas y casos que le podemos hacer a los candidatos.

Le dejo también esta tarea, que usted puede hacer por su cuenta, que tiene que ver con contestar la pregunta de cuán bien cree usted que predice las capacidades de la persona cada uno de estos test.

Porque al seleccionar en realidad lo que queremos hacer es predecir cómo se va a comportar la persona en la empresa una vez que ya está contratada.

¿Todas estas formas de seleccionar van a predecir bien, regular o mal el desempeño futuro de la persona?

Póngale una b, una r o una m en esta columna.

Y luego, usted tiene que pensar cuán frecuentemente cree que todas estas técnicas de selección se utilizan.

SI cree que se utiliza poco póngale un uno, si cree que se utiliza relativamente con frecuencia le pone un número dos y si cree que se utiliza mucho le pone un número tres.

Ese es un ejercicio que usted puede hacer en su, en su propia organización.

Dentro de la unidad de selección e incorporación de personas, habíamos dejado una tarea para que usted contestara por su cuenta respecto a, ¿cuáles creía usted que eran las técnicas de selección, la forma de selección más utilizada?

Y también, ¿cuáles eran la que generaban mayor impacto en términos de predecir mejor las capacidades que usted ve en un candidato, respecto a su desempeño futuro dentro de la empresa una vez que este contratado?

Bueno, vea usted, revise usted su respuesta lo que le quiero decir es que dentro de estas técnicas de selección hay varias, sin embargo hay algunas que son mejores que otras.

Varias de las que usted ve ahí son para descartar candidatos, las referencias, los test de inteligencia, los, el currículum, el test de personalidad, el rendimiento académico son para descartar candidatos que no cumplen con ciertos requisitos básicos para poder trabajar en la empresa.

Sin embargo las entrevistas y las pruebas y casos que usted le puede entregar y evaluar al candidato a través de esa entrevista.

Hay casos, son realmente los que le van a permitir discriminar una vez que tenga un número reducido o un menor número de candidatos ya.

en una segunda etapa una vez que usted ya ha descartado a varios candidatos que no cumplen con ciertos requisitos básicos que están, que se pueden medir con las herramientas que acabamos de mirar en esta lámina.

Entonces qué es lo que le quiero decir que la, muchas veces las pruebas y los casos no están disponibles, no están disponibles en la empresa.

Por lo tanto, vamos a tener que recurrir a la entrevista.

¿Cuál es la mejor manera de entrevistar a una persona?

Y probablemente es la manera que usted más ha utilizado para entrevistar, para seleccionar candidatos, una conversación cara a cara con el candidato.

Dado que no tenemos a veces casos, reales que pasarles a las personas o no tenemos pruebas, si las tiene mejor pero sino podemos recurrir a la entrevista.

¿Qué tipo de entrevista?

Lo que llamamos entrevista de selección por competencias o de incidentes críticos.

¿En qué consiste esa entrevista?

Consiste en que usted, le va a hacer preguntas a ese candidato respecto a sus trabajos anteriores.

¿Cómo ha hecho las cosas?, ¿Cómo ha trabajado?, ¿Qué objetivos ha logrado?, ¿Con quién ha trabajado?, ¿Cómo ha trabajado en equipo?, ¿Qué habilidades técnicas ha tenido que desarrollar?, ¿Cuándo ha tenido éxito y cuándo ha tenido fracaso?

Es decir, vamos a indagar en la historia de la persona y evitar que la persona nos den respuestas de sí o no, sino que nos cuente efectivamente cómo ocurrió, cómo realizó su trabajo.

Y cada vez nos vamos a ir metiendo más a fondo, vamos a ir entrando más a fondo en esa historia, en esa experiencia que tuvo el candidato al cual usted está entrevistando.

Como si fuera un embudo y entonces, vamos a ir cada vez más a nivel de detalle. ¿Cómo realizó ese trabajo?, ¿qué rol tuvo?, ¿qué decisión tomó?, ¿cómo comunicó lo que tuvo que comunicar?

Y usted entonces se va a ir dando cuenta si efectivamente el candidato vivió esa experiencia, si tiene las capacidades que dice tener, si desarrolló o aplicó las capacidades que tenía que aplicar al momento de tomar una decisión.

Entrando cada vez más en detalle como lo muestra metafóricamente en esta imagen del embudo.

No es hacer preguntas sobre situaciones hipotéticas, no es preguntarle cómo lo haría en caso de, es recorrer la historia del candidato con detalle, hacer preguntas relativamente incisivas para descubrir si esas competencias existen o no.

Y por lo tanto, esa es la mejor predicción de que esas capacidades van a existir y se van a poder proyectar en la empresa para la cual usted está trayendo ese candidato.

Déjeme dejarle algunas preguntas tipo que podrían ayudarlo en esas entrevistas de selección por competencias.

Por ejemplo, si usted quiere analizar la capacidad de liderazgo de un candidato tiene ahí en esa tabla tres preguntas disponibles.

Una pregunta podría ser, ¿Alguna vez le tocó supervisar una persona difícil de manejar?

Esa sería una pregunta que usted le haría al candidato que está entrevistando para incorporarlo a su empresa. ¿Cómo lo manejó?, ¿qué resultados obtuvo?

Le debería preguntar usted a esa persona que dice tener conducta o habilidades de liderazgo y que usted necesita ese liderazgo en su empresa.

Y así usted tiene varios preguntas tipo que podría utilizar para ir entrando en este embudo en cada una de las competencias que usted le interesa averiguar.

Puede ser orientación al cliente, puede ser saber si el candidato tiene pensamiento estratégico, si tiene iniciativa, si está orientado al cliente o a los resultados, si muestra dinamismo y energía.

¿Cómo trabaja bajo presión?

Si trabaja en equipo o si tiene cierta flexibilidad en el trabajo.

Ahí le dejo algunos ejemplos de preguntas que le podría servir a usted para tener esa conversación, esa entrevista que hoy día es y lo demuestran múltiples estudios la mejor manera de indagar en las capacidades reales que tiene un candidato, si usted por ejemplo no dispone de pruebas técnicas o pruebas reales para, a las cuales puede someter a esos candidatos.

En síntesis, la selección es el paso más importante para desarrollar una cultura de trabajo que la organización desea.

Es un filtro relevante, es aquí donde usted constituye su equipo de trabajo a través de una buena selección y una incorporación a la empresa.

Por lo tanto, la pregunta central es ¿a quién seleccionar?, no me puedo equivocar o debo minimizar los errores de selección a través de tener muy claro el perfil, las caracteríticas de las personas que quiero traer en cuanto a sus motivaciones, en cuanto a su etapa del ciclo de vida.

en cuanto a si esas capacidades las va a poder transferir a la organización.

Esos son los elementos que usted debería mirar al momento de preguntarse a quién seleccionar y también utilizar las herramientas adecuadas para seleccionar.

La entrevista de selección por competencias es hoy día la más utilizada, la que tiene mejores resultados y ahí usted tiene varios herramientas, instrumentos concretos con los cuales puede apoyarse para hacer una buena selección de personal.