Evaluación de metas y competencias

En las unidades anteriores de este módulo vimos cómo organizar adecuadamente el trabajo, vimos cómo lograr innovación desde la base a través de los equipos de alto desempeño, a través de sistemas, de sugerencias, de ideas que esos mismos equipos pueden implementar.

En esta unidad titulada Evaluación de metas y competencias, queremos dar un paso más y discutir una nueva práctica, una nueva buena práctica, de gestión de personas de este sistema integrado de gestión de personas que nos va a permitir aumentar productividad y mayor calidad de vida de manera integral para los trabajadores que operan en nuestras empresas.

En cuanto a evaluación de metas y competencias, como dice el título, hay dos.

Insisto, es una de las prácticas importantes de este sistema de gestión, de hecho, es la práctica número cuatro, que aparece en la lámina, es la práctica número cuatro de este sistema de buenas prácticas.

Y tenemos que distinguir dos tipos de evaluación.

La evaluación de objetivos y metas por un lado, que usted observa en la lámina, y también la evaluación de competencias, de capacidades, de conductas.

Déjeme resumirlo de manera muy breve.

En una organización no solo hay que evaluar metas y resultados que sería el qué o el cuánto, eso es importante porque nos va a dar una idea de cómo estamos alcanzando o si estamos en un buen camino para alcanzar los objetivos que nos hemos planteado durante un año por ejemplo, o durante un semestre o durante un mes.

Cuánto han subido las ventas, cuánto han crecido los clientes, cuánto hemos mejorado ciertos procesos, cómo ha mejorado la capacitación de las personas, son todos indicadores que podemos ir mirando mes a mes, semana a semana, anualmente.

Ese es el qué y el cuánto.

Pero hay una segunda pregunta importante también que es el cómo.

Si usted quiere tener una organización sustentable en el tiempo tiene que medir y preocuparse del cómo.

¿Qué cultura está creando?

¿Qué capacidad está generando la organización?

¿Qué competencias está desarrollando?

Eso you no tiene que ver tanto con el qué sino con el cómo.

¿Cómo estamos haciendo las cosas?

¿Qué hay detrás de los resultados?

¿Se van a repetir esos resultados en el tiempo o son fruto de la mera casualidad que a la economía del país le está yendo bien, que su empresa acaba de tener un cliente y que le ha aumentado mucho las ventas?

Pero en realidad, son cuestiones, entrecomillas, fortuitas.

¿Cuán sólida es su organización?

Responde a la pregunta, ¿cómo estamos haciendo las cosas?

Entonces, la evaluación de metas, de resultados, por un lado más bien de corto plazo, y evaluación del desarrollo de capacidades y competencias en la organización, por otro, esos son los dos elementos que hay que considerar al momento de hacer evaluaciones, lo que llamamos Evaluación de desempeño, son esos dos elementos los que componen la evaluación de desempeño.

Y eso es lo que nos va a permitir ver si estamos avanzando en el camino de lograr los objetivos de la empresa, pero no solo de corto plazo que sería solo mirar resultados, sino también de mediado y largo plazo al observar y evaluar las competencias y capacidades de las personas.

Comencemos por la evaluación de metas.

Una organización sin estrategia, usted la observa ahí, es un conjunto de flechas que son personas que van cada uno por su lado.

Una organización que you tiene estrategia, en el segundo dibujo usted you observa que tiene un mayor grado de alineamiento que es un concepto que hemos ido trabajando en este módulo también, es decir, que las personas van tras ciertos objetivos y entienden que hay ciertos objetivos comunes en la organización.

Pero si usted tiene evaluación de metas, usted va a tener una organización todavía más alineada, más consistente y más coherente, que sería el tercer gráfico que observa en la lámina.

Por lo tanto, la necesidad de evaluar metas, tener metas y evaluarlas es muy importante para el logro de esos objetivos.

La pregunta entonces, ¿qué tipo de metas?

Metas financieras por cierto, pero no solo financieras.

¿Qué es lo que genera lo financiero?

Si usted está trabajando bien con los clientes, es decir, si los clientes están apreciando su propuesta de valor, si les gusta los productos y servicios, si les gusta la manera en que los atiende, y eso también se puede medir, hay que medirlo.

Pero los clientes responden a buenos procesos de su empresa.

Entonces, usted tiene que mirar la calidad de los procesos, los tiempos de respuesta, la calidad con la que se hacen las cosas en su organización.

Y ese es un tercer grupo de indicadores o de metas que usted debe evaluar.

Y finalmente, está la base que es, cuál es la calidad de las personas por ejemplo.

¿Se han hecho las capacitaciones?

Usted puede medirlo.

¿Cuáles son los niveles de accidentalidad y seguridad?

¿Cuál es la calidad de la infraestructura?

Usted puede hacer un catastro de infraestructura y decir, mire, las oficinas, las dependencia que tenemos no están a la altura de lo que necesitamos.

¿Cuál es la calidad de la tecnología?

Eso es lo que llamamos las bases de la organización, personas, tecnologías, infraestructura.

Entonces, la invitación aquí es no solo a medir métricas financieras que son la punta del iceberg, sino también lo que está debajo del agua, lo que no se ve, cómo lo estamos haciendo con nuestros clientes, y ahí usted puede definir metas de participación de mercado de satisfacción de clientes, cómo lo estamos haciendo con nuestros procesos, y cómo lo estamos haciendo con las tecnologías, personas, infraestructura de la organización.

Eso es lo que llamamos el cuadro de control, cuadro de mando, y ahí deben incorporarse las distintas metas a evaluar.

Por supuesto que las métricas que usted utilice, las metas y los indicadores que tú utilices, tienen que tener varios, varios criterios que usted los puede observar en esa lámina.

Voy a mencionar solo algunos.

Las metas que usted mide tienen que ser estratégicas, es decir, tienen que estar relacionadas con la estrategia de negocios.

Si usted tiene una estrategia de alto nivel de servicio, entonces dentro de las metas que mide respecto a sus clientes tiene que medir la satisfacción con el servicio de sus clientes.

Si su estrategia es crecer mucho en ventas a través de mejoramiento de procesos, tendrá que ver si las ventas están creciendo, pero también si los procesos que dijo que iba a mejorar están efectivamente mejorando.

Por lo tanto, también esas métricas tienen que apuntar a cuestiones en la organización que agreguen valor.

Tienen que ser controlables ojalá por las personas a las cuales se les está evaluando.

Tienen que ser implementables, es decir, no puede la información de las metas llegarle a la persona que es evaluada muy tarde, tiene que ser oportuno para que pueda tomar acciones, mejora, pueda enmendar el rumbo en el caso que haya que mejorar.

Tiene que ser ojalá metas objetivas, y ojalá que se utilicen también para, para hacer análisis.

Por lo tanto, el beneficio de la información tiene que ser mayor que el costo de recolectar toda esa medición y esa evaluación.

Y finalmente, tiene que tener una cobertura, es decir, una cobertura adecuada.

Es decir, que lo que la descripción de funciones de la persona dice, tiene que ser consistente con las metas y la evaluación de metas que usted está haciendo.

Por lo tanto, no quiero medirlo todo, la zona, no quiero medir todo el desempeño de la persona, quiero medir una parte solamente que es lo que llamamos la zona válida de evaluación y es ahí donde se tiene que concentrar las mediciones de desempeño.

Otro aspecto importante de las metas es que las metas no solo tienen que bajar desde la gerencia, sino que también los trabajadores y los niveles medios deben tener la posibilidad de discutir esas metas.

Tal vez no las grandes metas, pero sí cómo lograrlas.

Esto es lo que llamamos administración por objetivos.

La pregunta para usted es si su empresa al momento de definir metas se produce un proceso de conversación o de diálogo o simplemente son impuestas.

Quiero decirle que si la meta es impuesta no va a tener el compromiso de las personas respecto a una situación en la cual usted conversa las metas, le explica por qué esas son las metas, incluso acepta sugerencia de modificaciones, de cómo conseguir recursos para lograr las metas.

Ahí va a tener un mayor grado de compromiso.

Y eso es lo que mostramos en esta lámina, esta idea del circuito, de conversar la definición de meta entre los distintos niveles.

El segundo aspecto que hay que considerar es la evaluación de competencias.

El cómo.

Hay tres tipos de competencia que usted tiene que definir primero, y luego evaluar.

Competencias generales.

Seguramente usted las llama los valores de la organización.

Deben ser tres o cuatro, honestidad, calidad, excelencia, orientación al cliente.

En segundo lugar, hay un conjunto de competencias de liderazgo.

En la medida que usted va subiendo en los niveles jerárquicos le tiene que pedir más habilidad y competencias de liderazgo a aquellos que tienen mayores responsabilidades.

Y en tercer lugar, están las competencias también clásicas funcionales técnicas, y esas van a depender del área específica donde cada persona trabaje.

Por lo tanto, usted tiene que medir un conjunto de tres tipos de competencias, y definirlas por cierto previamente.

¿Cuáles son las competencias que quiere definir en términos generales para todo aquel que trabaje en la organización?

¿Cuáles son las competencias de liderazgo que usted requiere en los niveles más altos de la empresa?

Y ¿cuáles son las competencias técnicas o funcionales que usted le va a pedir a las personas que trabajan en distintas áreas de la organización?

No deben sumar todas ellas.

Para cada persona de la organización, más de siete u ocho.

Por lo tanto, no puede medir usted más de siete u ocho competencias en una persona.

Y esas competencias serán una parte generales, una parte de liderazgo, y otra parte técnicas o específicas al área donde la persona trabaje.

En este gráfico que muestro a continuación, que puede parecer complicado, simplemente lo invito a que usted siga la secuencia numérica desde el uno hasta el siete, y verá cómo desde la descripción de cargos, usted define metas que es la primera parte de esta unidad que vimos, define y evalúa metas.

Luego, a continuación se pregunta, ¿cuáles son las tareas criticas que hacen que esos resultados se logren?

Y ahí verá esa matriz, ¿no cierto?, en el punto cuatro y en el punto cinco, en que conectamos las tareas críticas de cada persona con el logro de los resultados.

Entonces, si las tareas críticas se cumplen, y usted tiene que descubrir cuáles son esas tareas críticas, esos resultados van a llegar.

Y luego, la pregunta a continuación en los números seis y siete, es, ¿cuáles son las competencias necesarias para lograr que esas tareas se ejecuten adecuadamente?

Y ahí está el cómo.

Las competencias son el cómo.

Entonces, vamos vinculando el qué, que son los resultados, la medición de metas y objetivos, con el cómo, que son la medición, la evaluación y medición de competencias.

Y estas dos cosas tienen que estar vinculadas.

¿Cómo se vinculan?

A través de las tareas críticas.

Resumiendo esta lámina.

Usted va a definir resultados que quiere que cada área o persona logre, va a definir tareas que son necesarias para lograr esos resultados, y va a definir competencias y va a evaluar esas competencias que hacen posible que esas tareas se cumplan.

En síntesis, la mejora continua requiere una evaluación de personal.

Lo que no se mide no se puede mejorar.

La evaluación tiene dos componentes principales, como hemos visto en esta unidad.

En un primer caso, estamos evaluando el logro de resultados o metas.